回复1，免费获取B端运营地图
(资料图片)
正文来了
组织架构是为业务服务的，管理需要基于商务思路开展。主要聊聊商务思路。
1、开展任何业务前首先要盘点下公司有哪些资源。
有些资源是具备的，还有些是需要补充的。
首先要看公司的身份标签，例如公司是私营体系、国有体系还是学术体系，不同的体系开展商务的思路是完全不一样的。别告诉我国有和私营的企业是一样的，政府官员把合同签给国企和私企面临的政治风险是不一样的，签给国企项目搞砸了，钱还在国有体系里流转，签给私企可能就涉及到签合同被骗罪。
接下来关注下公司的信息网络的能力，比如友商信息网络、行业信息网络。
还要看看公司具备哪些市场资源，包扩个人人脉、公司人脉，协会、友商、生态的资源网络。
技术资源有什么，包括售前咨询（沟通能力、过往经验）、软件开发（呈现能力、定制能力）、场景整合交付能力和其它技术服务能力（例如某专项服务、综合服务等）。流程规范相关的应该也算技术资源，比如招采、法务、财务等。
比较重要的是供应体系都什么，包括人力服务体系，硬件产品体系，软件产品体系等。
2、资源组合决定生态位置。
公司的生态定位从上到下分为五层——提供交付方案、提供场景方案、提供产品方案、提供应用创新、提供底层技术。
越是接近底层越不需要销售，越是上层约依赖市场资源。
提供交付方案以达成领导目标为首要任务，通常市场上没有场景解决方案，需要拥有本地化服务资源体系，持续深挖辖区内客户潜力，复制性一般较差。
提供场景方案主要是整合多种“产品”形成“实际应用”效果，客户可以直接理解其成果，可以再特定条件满足客户需求。公司需要拥有较大区域覆盖能力，深挖辖区集成/交付/服务商，也会覆盖特定行业甲方，在单行业/单场景快速复制。
提供产品方案指的是整合实用技术，提供相对通用的产品，精益求精，以“质”“量”为主要工作重心。需要拥有超大区域覆盖能力，本身持有某一领域硬件、软件丰富经验，可以以量作为利润来源。
提供应用创新主要是整合底层技术，提供特定技术组合，实现“现实”功能层面的实体，可以被整合为产品，但一般不进行产品销售。公司一般是拥有强大技术团队，相对薄弱商务团队，以“专精特新”为利润来源，快速、稳定、迭代是工作重心。
提供底层技术的主要是科研层面的，非常依赖长期投入。
3、生态位置决定商务思路。
公司的阶段目标是什么，集成收入、产品收入、行业地位、技术地位或者其他定制目标。
不同的目标，需要不同的方式，抽象出来就是几步——获取机会、判断机会、有准备/愿付出、成交/交付、深化/分析。
公司支持和个人业务能力决定了目标能否达成。
个人业务能力包含三部分——个人关系、个人知识/经验、商务能力公司支持包含体质支持和政治互动
通过个人关系和公司的支持获取机会，根据个人知识经验去判断机会，借助商务能力去评估投入。
纯关系型的销售没有任何个人知识和商务，他会造成的问题是持续的引狼坑自己人，满足自己的私欲，客户也会把他当酒肉朋友。
依赖的社会的关系还会涉及达到职位更替，关系中断。老领导的关系，新领导肯定要换血，一朝天子一朝臣，如果不换血，新领导也是很难干成事。
个人知识经验包含财务、法务、招采、技术知识、行业经验等，你至少需要了解基本的财务常识，比如垫资成本、发票税率等；还要有基本的法务常识，哪些是合法哪些不合法；如何和招投标公司合作，怎么维标等；尽量多掌握一些基本的技术常识和行业知识，能和客户聊的来。
商务能力主要包含三部分：
l感知能力，有一定的市场敏感度，感知判断能力，这点能力能影响你的精力分配，让有限精力投入到更有效的工作中；
l理解能力，能理解客户，知道客户想做什么，他有什么困难；
l表达能力，主要是引导客户的能力，能解决客户问题，分解问题。
一点小经验分享给大家，欢迎沟通交流
我的新书内容不仅仅涵盖了产品设计，还包括 B 端产品的商业模式、运营增长等内容。
第 1 章介绍了打造成功 B 端产品的注意事项和 B 端产品的 商业模式，
第 2 章梳理了 B 端产品需求调研、产品设计、产品研发、运营 增长的一些基本原则和共识，
第 3 章和第 4 章介绍了理解业务、满足场景 和实现价值的方法，
第 5 章和第 6 章阐述了 B 端产品如何梳理业务架构，提升易用性，满足个性化需求，
第 7 章到第 10 章分别介绍了完善客户画像、 内容营销、活动营销和线上渠道营销相关的知识。
新书预售活动5折
图片来源于网络
若好的建议和想法，欢迎在下方留言
因为公众号平台改变了推送规则，如果你还想如常看到我的文章，记得点一下在看和星标哦，同时也可以把干货转给有需要的小伙伴，期待我们不定期的相遇~